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Algoritmo di Analog Devices per il rilevamento delle presenze

Il Gruppo Salvagnini sceglie le soluzioni PLM e AR di PTC

Soluzioni FANUC per le scuole per accedere agli incentivi stanziati dal MISE

Al via l'ottava edizione dell'igus vector award dedicato alle applicazioni per catene portacavi

Verso uno sviluppo sostenibile: Rollon acquisisce due nuove certificazioni

L'esperienza di Porta Solutions a Mecspe

e.on e UNICO insieme per un'area verde per il Comune di Lainate

Adattivo? Sì, con la tecnologia B&R Automazione Industriale

R+W alla Mecspe con componenti che migliorano l'efficienza

Power Quality e componenti R+W avanzati per ottimizzare l'efficienza

Un processo di bisellatura per ogni esigenza con le soluzioni Liebherr

Una guida Accretech alla metrologia per la produzione additiva

Versatilità e sicurezza nei finecorsa Giovenzana International

Programmazione in completa libertà grazie a ctrlX WORKS di Bosch Rexroth

Tempi ridotti, qualità e precisione con gli utensili Mikron Tool

CES 5-8 gennaio 2022 Las Vegas (USA)

SteelFab 10-13 gennaio 2022 Sharjah (EAU)

Euroguss 18-20 gennaio 2022 Norimberga (D)

Marca 19-20 gennaio 2022 Bologna (BO)

ISE Integrated Systems Europe 1-4 febbraio 2022 Barcellona (S)

SamuExpo 3-5 Febbraio 2022 Pordenone (PO)

AquaFarm 16-17 Febbraio 2022 Pordenone (PN)

NovelFarm 16-17 Febbraio 2022 Pordenone (PN)

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COMPONENTI - PMI, ISTRUZIONI PER L'USO Quali sono le caratteristiche a cui una piccola o media impresa italiana non può rinunciare per essere competitiva sul mercato globale? In che misura il successo di un'azienda dipende dal modo in cui viene gestita? E che consiglio dare alle nuove generazioni di giovani manager? Lo abbiamo chiesto a Eraldo Bianchessi, amministratore delegato di Rollon Group. di Anna Guida L'ingegnere Eraldo Bianchessi non ha bisogno di biglietti da visita. Il suo passato parla da sé: dai primi anni Ottanta fino al 2003 ha ricoperto incarichi di crescente responsabilità in Brembo, fino a diventare Vicepresidente Sales & Marketing e membro del Consiglio di Amministrazione. Faceva parte di quella squadra di azionisti-manager che affiancava il presidente Alberto Bombassei e trasformava una piccola officina familiare bergamasca in una società quotata, oggi leader mondiale nel settore dei freni a disco per autoveicoli. E dopo vent'anni di successi si è lanciato con entusiasmo e saggezza in un'altra sfida: oggi l'ing. Bianchessi è amministratore delegato di Rollon Group, azienda di Vimercate dalla forte vocazione internazionale che progetta e produce guide lineari industriali di alta precisione. per molti settori, dalle ferrovie all'aeronautica, dalla logistica all'energia. E anche qui ha compiuto un piccolo miracolo: portare l'azienda fuori dal periodo di crisi economica in ottima salute. Tanto che il fatturato del gruppo per quest'anno è previsto in crescita a 54 milioni di euro, quasi il doppio rispetto al 2009, con una crescita organica dell'8% sul 2011. D. Dati alla mano, sembra che Rollon sia uscito rafforzato dalla crisi . Come hai fatto? R. Anche noi abbiamo sentito la crisi, in particolare nel 2009, che è stato sicuramente il nostro “annus horribilis”. Ma il tonfo del 2009 ci ha aiutato a rinnovarci, imparare a gestire in modo più efficiente stock e circolazione, snellire i processi produttivi grazie all'introduzione del sistema "lean" e ampliare la rete di distributori in Russia, Brasile, Cina, India, Sud Africa. Abbiamo cercato di ristrutturare per generare il flusso di cassa necessario per far fronte agli impegni che avevamo con gli istituti di credito. Inoltre, siamo riusciti a non distruggere i beni dell'azienda, non abbiamo licenziato o fatto ricorso alla cassa integrazione. Una strategia vincente che ci ha permesso, lo scorso anno, di ampliare la gamma dei prodotti grazie all'acquisizione di El.More, piccola azienda specializzata nella produzione di unità lineari e tavole lineari di precisione per l'automazione industriale. D. Se dovessi riassumere la ricetta del successo di Rollon in tre parole chiave? R. Specializzazione, internazionalizzazione e una produzione “snella” ben gestita da manager di alto livello. D. Quanto è importante l'internazionalizzazione per un'azienda italiana di medie dimensioni in questo momento? R. Molto. Rollon realizza l'85% del proprio fatturato all'estero, soprattutto in Germania. Questo ci ha permesso di beneficiare di un effetto drag sconosciuto alle aziende che operano solo all'interno dei confini nazionali: stiamo crescendo grazie alla domanda delle grandi multinazionali tedesche, a loro volta trainate dagli ordini dai mercati emergenti. D. Come si inserisce la politica di acquisizione in questo discorso? R. Per un'azienda che vuole pensare globalmente e agire localmente, una politica di acquisizioni è essenziale. Ma altrettanto importante è la strategia di marketing e comunicazione post acquisizione. Ad esempio, un anno fa, quando abbiamo acquisito il 100% di El.More, ci siamo trovati di fronte al dilemma: mantenere il marchio o no? Abbiamo ritenuto che non fosse né conveniente né corretto eliminare un marchio che, in Italia, ha una sua storia e una nicchia di clienti ben definita e fidelizzata. Per il momento l'abbiamo aggiunto al marchio Rollon e in futuro forse lo sostituiremo molto gradualmente. Sui mercati esteri, invece, dove godiamo di una notorietà molto più consolidata di El.More, ci siamo presentati con il marchio Rollon. Saper gestire le piccole e medie imprese significa anche avere la sensibilità necessaria per comprendere le diverse anime ed esigenze che convivono in un'azienda a seguito di un'acquisizione. D. Qual è stata la sfida più difficile di tutta la tua carriera, quella che ti ha coinvolto di più e che ti ha dato più soddisfazioni? R. Brembo è stata sicuramente la sfida più complessa ed entusiasmante della mia storia professionale. E anche quello da cui ho imparato di più. Quando nel 1983 la società accettò di entrare nel capitale sociale di Kelsey-Hayes, multinazionale statunitense, a livello manageriale tutto cambiò. Il management italiano ha continuato a definire autonomamente le strategie aziendali ma, trovandosi improvvisamente a stretto contatto con una multinazionale quotata in borsa, ha subito acquisito la consapevolezza di dover dare conto di un mercato finanziario internazionale che non ragionava con le logiche del piccolo imprenditore italiano. . A quel tempo eravamo ancora una piccola azienda, ma cominciammo a pensare come le grandi. I partner americani ci hanno invitato al rispetto dei loro parametri finanziari, a una governance più rigorosa e trasparente. A quel punto l'azienda ha fatto un notevole salto di qualità e io con esso. D. Quanto di questo imprinting è rimasto nella gestione di una realtà molto diversa come Rollon Group? R. Quando hai un certo tipo di formazione, può essere applicato anche ad aziende di diverse dimensioni e settori. Sono molte le caratteristiche del mio stile manageriale che risalgono agli ultimi vent'anni in Brembo. Tra tutte direi sicuramente l'importanza che dò alla coerenza delle linee strategiche dell'azienda, la tendenza a definire costantemente obiettivi specifici, la disponibilità a riconoscere i propri errori ea cambiare direzione. D. Quanto sono importanti le persone in un'azienda? R. Fanno la differenza. In un'azienda che ha investito molto nella qualità totale, i dipendenti sono uno degli asset strategici. Questo spiega l'accordo sindacale che abbiamo firmato qualche mese fa per riconoscere un premio di produzione a tutti i nostri lavoratori. E questo spiega anche il motivo di alcuni cambiamenti o ristrutturazioni a livello di dirigenti e dirigenti. Ad esempio, abbiamo fatto in modo che i responsabili delle varie filiali diventassero responsabili centrali, perché ci siamo resi conto che alcune scelte dovevano necessariamente essere accentrate per essere più omogenee e coerenti rispetto a una linea strategica generale. La gestione della filiale ora funziona molto meglio ei manager si sentono molto più responsabili dell'intero processo decisionale. D. Come definiresti il ​​tuo stile di leadership? R. Si è sempre basata su alcuni principi fondamentali: scegliere manager di grande valore, circondarsi di brave persone e delegare loro alcuni obiettivi condivisi. Conoscere bene il prodotto e il mercato. Invia ai colleghi un chiaro messaggio di coerenza e condivisione. Chiedi sempre un feedback estremamente rapido e significativo su ogni progetto. D. Alla luce della sua lunga esperienza, ma anche delle difficoltà dell'attuale situazione dell'industria italiana, che consiglio daresti alle nuove generazioni di manager? R. Prima di tutto, un'esperienza internazionale è oggi assolutamente essenziale. Ogni azienda, anche piccola, è protagonista di un mercato globale. Per capirlo e affrontarlo nel modo giusto è necessaria una cultura e una preparazione internazionale (anche universitaria, se possibile). Un altro consiglio, sempre valido per manager di ogni generazione e provenienza, è quello di avere sempre un approccio umile, onesto, professionale. Per gestire bene una squadra, devi farne parte, non puoi chiamarti fuori. D. Consiglierebbe ai giovani aspiranti manager italiani di "fuggire" dal nostro Paese? R. No, in questo paese c'è un bisogno assoluto di manager della qualità. Ti consiglio comunque di non rinunciare per nessun motivo ad un'esperienza all'estero, da vivere con curiosità, apertura e voglia di crescere. Essere un manager di standing internazionale oggi è un grande vantaggio, per te stesso e per le aziende che ti troverai a gestire. Ma è importante anche riportare le proprie competenze in Italia, al servizio delle tante imprese - comprese le Pmi - di eccellenza del nostro Paese.

“Essere un manager di caratura internazionale oggi è un grande vantaggio, per te stesso e per le aziende che ti troverai a gestire. Ma è importante anche riportare in Italia le proprie competenze, al servizio delle tante aziende di eccellenza del nostro Paese”.

“Essere un manager di livello mondiale oggi è un grande vantaggio, per te stesso e per l'azienda che guiderai. Ma è importante anche riportare in Italia le proprie capacità e competenze, per servire tante aziende eccellenti, comprese le PMI, con sede nel nostro Paese”.

COMPONENTI - SMB, ISTRUZIONI PER L'USO Quali sono le caratteristiche indispensabili per una piccola e media impresa per essere competitiva nello scenario globale? In che misura il successo di un'impresa dipende dallo stile e dal comportamento del suo management? Quali consigli si possono dare alla nuova generazione di giovani manager? Lo abbiamo chiesto a Eraldo Bianchessi, amministratore delegato di Rollon Group. di Anna Guida Eraldo Bianchessi non ha bisogno di presentazioni né di biglietti da visita. La sua storia parla da sola: dai primi anni Ottanta al 2003 ha assunto incarichi sempre più importanti in Brembo, fino a diventare Vicepresidente Sales & Marketing e consigliere di amministrazione. È stato membro della squadra di manager-azionisti che ha affiancato il presidente Alberto Bombassei e ha trasformato una piccola officina meccanica di Bergamo in una società quotata in borsa e leader mondiale nel settore dei freni a disco per autoveicoli. E dopo vent'anni di successi, ha intrapreso con entusiasmo un'altra impresa: oggi il Sig. Bianchessi è Amministratore Delegato di Rollon Group, con sede a Vimercate, dalla forte vocazione internazionale, specializzato nella progettazione e produzione di guide lineari di alta precisione per diversi settori, dal ferroviario all'aerospaziale, dalla logistica all'energia. E ha fatto un altro piccolo miracolo: scacciare l'azienda dalla crisi economica in piena salute. Quest'anno il fatturato del gruppo dovrebbe crescere fino a 54 milioni di euro, quasi il doppio rispetto al 2009, con una crescita organica dell'8% rispetto al 2011. D. I dati mostrano chiaramente che Rollon è uscito dalla crisi ancora più forte. Come hai fatto? R. Anche noi abbiamo sentito la crisi, soprattutto nel 2009, che è stato sicuramente il nostro anno orribile. Ma il calo del 2009 è stato un'opportunità per rinnovare, imparare a gestire le scorte e il capitale circolante, per semplificare le operazioni di produzione con l'introduzione di un sistema snello e per espandere la rete di distribuzione in Russia, Brasile, Cina, India e Sud Africa. Abbiamo cercato di ristrutturare la nostra organizzazione per generare il flusso di cassa necessario per far fronte ai nostri impegni con gli istituti bancari. Siamo anche riusciti a evitare la distruzione del patrimonio aziendale, non abbiamo tagliato il nostro personale e non abbiamo utilizzato alcuna cassa integrazione. È stata una strategia di successo che ci ha permesso di ampliare il portafoglio prodotti, con l'acquisizione, lo scorso anno, di El.More, una piccola azienda specializzata nella produzione di unità lineari e tavole lineari per l'automazione industriale. D. Se dovessi riassumere la ricetta del successo di Rollon in tre parole...? A. Specializzazione, globalizzazione e produzione "snella", adeguatamente guidata da manager di alto livello. D. Quanto è importante la globalizzazione per una media azienda italiana in questa fase? R. È molto importante. Rollon realizza l'85% del fatturato all'estero, soprattutto in Germania. Ciò ha innescato un effetto benefico sconosciuto alle aziende vincolate al mercato domestico: la nostra crescita è trainata dalla domanda delle grandi aziende tedesche, a loro volta supportate dagli ordini dei mercati emergenti. D. Come si inserisce la tua strategia di acquisizione in questo scenario? R. Per un'azienda che vuole pensare globalmente e agire localmente, una strategia di acquisizione è essenziale. Ma altrettanto importante è anche la strategia di marketing e comunicazione post acquisizione. Ad esempio, quando un anno fa abbiamo acquisito il 100% di El.More, ci siamo trovati di fronte a un dilemma: dobbiamo mantenere il marchio o no? Abbiamo ritenuto che non fosse né efficace né corretto eliminare un marchio che, in Italia, ha una sua storia e una clientela ben definita e fidelizzata. Per il momento lo mettiamo accanto a Rollon, e forse in futuro lo sostituiremo molto gradualmente. Sui mercati esteri, invece, dove la nostra reputazione è molto più forte di El.More, abbiamo presentato il marchio Rollon. Gestire in modo efficiente le piccole e medie imprese significa anche avere la sensibilità necessaria per comprendere le diverse anime ed esigenze che convivono all'interno di un'azienda dopo un'acquisizione. D. Qual è stata la sfida più dura della tua carriera, l'impresa più coinvolgente e più soddisfacente? R. Nella mia vita professionale, Brembo è stata sicuramente la sfida più complicata ed entusiasmante. E quello da cui ho imparato di più. Quando l'azienda si è fusa con le azioni della società americana Kelsey-Hayes nel 1983, tutto è cambiato nella gestione. Il management italiano era ancora autonomo nella definizione delle strategie aziendali, ma essendo a stretto contatto con una multinazionale quotata in borsa, è stato subito chiaro che bisognava tenere conto delle logiche e delle esigenze di un mercato finanziario internazionale che non ha la stessa filosofia di un piccolo imprenditore italiano. Eravamo una piccola azienda a quel tempo, ma iniziammo a pensare come una grande. I nostri partner americani ci hanno chiesto di rispettare i loro parametri finanziari, di adottare una governance più rigorosa e trasparente. Di conseguenza, l'azienda ha fatto un enorme salto di qualità e io ho fatto lo stesso. D. Qual è l'eredità di quell'imprinting visto che gestisci un'organizzazione completamente diversa come Rollon Group? R. Quando acquisisci determinate competenze, puoi applicarle ad aziende di diverse dimensioni e settori. Ci sono molti elementi nel mio stile manageriale che provengono da vent'anni in Brembo. Tra questi, citerei l'attenzione a linee strategiche coerenti, la definizione di obiettivi specifici e la disponibilità a riconoscere i propri errori ea cambiare direzione. D. Quanto sono importanti le persone in un'azienda? R. Fanno la differenza. In un'azienda che ha investito molto sulla qualità totale, i dipendenti sono un asset strategico. Per questo qualche mese fa abbiamo firmato un accordo con il sindacato, per dare un premio alla produttività a tutti i nostri lavoratori. Ed è per questo che abbiamo apportato alcune modifiche e riorganizzazioni a livello di direzione e management. Ad esempio, abbiamo cambiato il ruolo dei responsabili di filiale in responsabili centrali, perché ci siamo resi conto che alcune decisioni dovevano essere centralizzate per essere più coerenti e omogenee con la strategia complessiva. Ora le filiali sono gestite molto meglio ei loro responsabili si sentono maggiormente coinvolti nell'intero processo decisionale. D. Come chiameresti il ​​tuo stile di leadership? R. Si è sempre basato su pochi principi chiave: selezionare manager di valore, avere intorno persone valide e trasferire loro obiettivi condivisi. Conosci bene il tuo prodotto e il tuo mercato. Trasferisci un messaggio chiaro di visione coerente e valori condivisi al tuo personale. In ogni progetto, richiedi sempre un feedback rapido e significativo. D. Sulla base della tua lunga esperienza, nonché della difficile situazione dell'industria italiana, cosa suggeriresti alla nuova generazione di manager? R. Innanzitutto, oggi l'esperienza internazionale è assolutamente obbligatoria. Qualsiasi azienda, per quanto piccola, è un attore sulla scena globale. Per comprendere e affrontare efficacemente questo scenario serve cultura e formazione internazionale, anche universitaria, se possibile. Un altro consiglio per i manager di qualsiasi età ed istruzione è quello di mantenere un approccio umile, onesto e professionale. Per gestire bene una squadra bisogna farne parte, non si può uscire. D. Diresti ai giovani potenziali manager di “scappare” dal nostro Paese? R. No, abbiamo un disperato bisogno di manager della qualità in questo paese. Ma consiglio di non rinunciare, per nessun motivo, ad un periodo all'estero, un'esperienza da affrontare con curiosità, apertura e voglia di migliorarsi. Essere un manager di livello mondiale oggi è un grande vantaggio, per te stesso e per l'azienda che guiderai. Ma è importante anche riportare in Italia le proprie capacità e competenze, per servire tante aziende eccellenti, comprese le PMI, con sede nel nostro Paese.

“Per un'azienda che vuole pensare globalmente e agire localmente, una politica di acquisizioni è essenziale. Ma altrettanto importante è la strategia di marketing e comunicazione post acquisizione”.

“Per un'azienda che vuole pensare globalmente e agire localmente è fondamentale una strategia di acquisizione. Ma altrettanto importante è anche la strategia di marketing e comunicazione post acquisizione”.

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